¿Sabemos resolver problemas?

Introducción:

Conflicto es toda actividad en la que unas personas contienden con otras por la consecución de un/os objetivo/s. Implica desarmonía, incompatibilidad, pugna entre dos partes interdependientes. Es un proceso relacional en el que se producen interacciones antagónicas. Puede originarse simplemente en la percepción de divergencia de necesidades o intereses, que no se satisfacen simultáneamente o en forma conjunta, debido a incompatibilidades o diferencias en los valores o en la definición de la situación, también por competencia o por escasez de recursos. Lo que significa que uno va con un objetivo que el otro, probablemente, está dispuesto a obstaculizar o a no facilitar.

El conflicto puede ser negativo o positivo, constructivo o destructivo, de pende de lo que hagamos con él. Indudablemente muy raras veces se mantiene estático, ya que puede cambiar en cualquier momento.

Indicios de conflictos:

Crisis:

Una crisis es un indicio evidente. Cuando alguien abandona una relación o un trabajo es obvio que ha habido un conflicto que probablemente no se ha resuelto. La violencia o las discusiones acaloradas, son indicios claros de crisis, la gente se deja dominar por las emociones.

Durante la crisis la conducta normal se arroja por la borda, se consideran medidas extremas y a veces se llevan a cabo.

Tensión:

La tensión es otro indicio claro. La propia tensión distorsiona la percepción que se tiene de la otra persona y de casi todo lo que esta hace.

Cuando una pareja está sentada en la mesa y el dice: “pásame la sal” y ella contesta ¿ya no te gusta como cocino?, es probable que algún incidente anterior haya llevado a este intercambio.

Malentendidos:

La gente a menudo crea malentendidos cuando hace suposiciones acerca de una situación, por lo general a causa de una comunicación poco clara o por falta de compenetración.

Incidentes:

En nuestro ejemplo de “pásame la sal” y ¿ya no te gusta como cocino?, la tensión de ella y el malentendido pueden haber sido precedidos de algunos pequeños incidentes, tal como el olvido por parte de él llamarla por teléfono un par de veces al DIA. “mejor no armar un lió” pensó ella en esa ocasión. Pero estas pequeñas omisiones siguieron bullendo en el fondo de su mente. En sí mismo un incidente es un problema sencillo, pero si es mal comprendido puede adquirir mayores proporciones.

Incomodidad:

La incomodidad es la sensación intuitiva de que algo está mal, aunque uno pueda no darse cuenta realmente de que es. Este es el momento en que la intuición merece una atención. 

Si aprendes a reconocer los indicios de incomodidad y los incidentes, y los tratas enseguida, muchas veces podrás evitar la tensión, el malentendido y la crisis.

 

Fases de diagnostico

Para entender el conflicto, es necesario aprender a mirarlo, sin dejarnos influenciar por las primeras impresiones, y analizarlo desapasionadamente. Para una mejor comprensión del conflicto podemos distinguir:

1) los datos básicos del tema en cuestión: 

 

• ¿Qué pasó?

• ¿Entre quiénes?

• ¿Cuándo?

• ¿Dónde?

• ¿Cómo? y

• ¿Por qué?

Normalmente, hay un acontecimiento en particular que lo origina. Podemos referirnos a este momento como “la chispa”, un punto en que se reconoce que el conflicto ha estallado. Como dice el refrán: es la gota que derrama el vaso. Es un acontecimiento específico del que surge una contienda abierta. Los involucrados reconocen que están en oposición. Se refieren a aquel acontecimiento que lo empezó todo.

El acontecimiento que lo “causó” es importante, porque señala el desarrollo de la relación, y el punto en que aumentaron las tensiones. A veces, “la chispa” y el problema que representa será el único punto que separa a las dos personas, y por tanto, el único asunto que tratar. Pero, en la mayoría de los casos, sólo representará el asunto saliente que empujó a la relación a un nivel de contrariedad intensa.

Por detrás del asunto particular, casi siempre se esconden una serie de diferencias, malentendidos y desacuerdos que se han de descubrir, y que forman la base y la estructura más amplia de la relación.

2) Proceso: El proceso es la historia del conflicto, la manera en que el conflicto se desarrolla y cómo la gente trata de resolverlo, para bien o mal. Hay que tomar en cuenta el proceso que el conflicto ha seguido hasta ahora; la necesidad de un proceso que parezca justo a todos los involucrados; la comunicación, y el lenguaje con que se expresan; lo que se necesita para establecer un diálogo constructivo. Muchas veces en las disputas las diferencias no vienen sólo a raíz de cómo ocurrieron los hechos, de los desacuerdos en el pasado, sino también de cómo resolverlo, como encararlo hacia el futuro. Por eso, no hay que ver a los problemas como estáticos, sino como procesos dinámicos, en evolución.

3) El Problema: es necesario tomar en cuenta los intereses y las necesidades de cada uno; las diferencias esenciales y valores que les separan; las diferencias de cada uno sobre el procedimiento a seguir. Desde esta perspectiva habrá que hacer un análisis estructural del conflicto, de los distintos aspectos que lo configuran y diferenciar, fundamentalmente, lo que es el “meollo” o nudo central del problema, de sus aspectos secundarios.

En los prejuicios que hay asociados al conflicto en el ámbito educativo no se percibe el aprendizaje que puede proporcionar el cometer un error, un fracaso. Rotula y condena al acusado. En consecuencia, el sistema educativo no es una institución que facilite y motive el aprendizaje y el crecimiento a partir de los errores, sino la vergüenza y el temor a cometerlos. El conflicto debe ocultarse, negarse o disimularse. El conflicto es obsceno, avergüenza, pone en evidencia la incompetencia. Un modelo de educación entendido así, no respeta la auténtica diversidad de las personas, sino que premia y estimula al que acepta la homogeneización; en eso consiste el ser aprobado por el sistema, en su capacidad de adaptación a su lenguaje, a sus normas, a su modus operandi. 

Contrincantes o compañeros:

Después de un conflicto, debes tener cuidado además de que tu retirada no sea un castigo para alguien. A veces esta estrategia se usa, consciente o inconscientemente, para conseguir que alguien cambie de parecer.

Las reacciones que se nombran son formas de retirada, a ver si alguna tiene que ver contigo:

• ¿Dejas de hablar?
• ¿Te retiras hecho una furia?
• ¿Te retiras herido?
• ¿Te ofendes?
• ¿Te deprimes?
• ¿Ignoras a la persona?
• ¿Haces comentarios mordaces sobre ella después?
• ¿Actúas en términos de negocios solamente?
• ¿Dejas de preocuparte por ella?
• ¿La borras de tu lista de amigos o socios?

Supresión:

Suprimir un conflicto significa no hablar de lo más importante. Si callas, la otra persona no sabe lo que te está pasando aunque percibe que algo no está bien, puede no darse cuenta de cuál es realmente el problema.

Yo gano / tu pierdes

Este enfoque muy raramente es una respuesta a largo plazo: el perdedor tal vez no apoye una decisión en la que no ha tomado parte y hasta puede tratar de sabotearla. El perdedor de hoy puede rehusar cooperar mañana. En otras palabras “cuídate del perdedor”

Pacto:

El pacto requiere algunas habilidades negociadoras, de manera que todos puedan ganar algo.

La desventaja del pacto es que una parte puede exagerar su posición para parecer magnánima, o una persona puede ceder mucho mas que la otra.

La retirada, la supresión, el enfoque yo gano / tu pierdes y el pacto son los cuatro hábitos más comunes del conflicto.

Tu ganas / Yo gano: todos ganamos

Las ventajas de este enfoque es que descubres soluciones más amplias y las relaciones se hacen mejores y más fuertes; cuando las dos partes ganan, ambas están vinculadas a la solución. Si vas a tratar con una persona más de una vez (y aun si no es así), vale la pena hacerlo de una forma justa! Y te sentirás tan bien, que vas a querer repetirlo!

Cómo funciona el enfoque Tu ganas / Yo gano:

Requiere que primeramente busquemos más información acerca de la situación y que exploremos las opciones antes de pensar la solución final.

Paso 1. Pregunta por qué necesitan lo que quieren

Volvamos a la cocina.

Tu: ¿para qué quieres las naranja?

Una de las personas: tengo sed, quiero el jugo.

Tu: ¿para qué quieres las naranjas?

La otra persona: quiero hacer un pastel, necesito la cáscara.

Paso 2. Averigua donde se encajan las diferencias.

Nuestro ejemplo muestra dos personas que quieren lo mismo por diferentes razones. Esto no es sorprendente. Las diferencias individuales, de personalidad, propósito e interés crean constantemente una divergencia de necesidades, en las que solo repararas si tratas de buscarlas.

Paso 3. ¿Cuáles son las opciones?

Cuando una persona quiere el jugo y la otra la cáscara, la respuesta es obvia ya que cada una puede tomar lo que quiere. Pero otras veces no resulta tan simple; por ejemplo si ambos quieren la naranja porque tienen sed. ¿Cuáles son las opciones en este caso?, el arreglo obvio es compartir el jugo. También se puede agregar azúcar y agua; comprar más naranjas; o que uno de los dos busque otra cosa para beber.

Paso 4. Coopera.

De esta forma dejas claro que estas tratando a la otra persona como un compañero, y no como un contrincante.

Lo importante de este enfoque es que, aunque logremos una coincidencia perfecta, buscamos juntos soluciones.

Estas son algunas pautas para obtener soluciones con este enfoque:

• Define las necesidades de todos.
• Trata de prestar atención a las mismas.
• Reconoce los valores de los demás tanto como los propios.
• Intenta ser objetivo y separar el problema de las personalidades.
• Concéntrate en lo que es justo, no presiones.
• Busca soluciones ingeniosas y creativas.
• Se duro con el problema, pero suave con las personas.

 

Mecanismos facilitadores de la comunicación en la resolución de problemas:

1. La empatía

Los obstáculos mencionados anteriormente hacen concluir que para crear empatía se debe respetar al otro, sus opiniones y puntos de vista, sus valores, decisiones y experiencias. La empatía es lo que hace que haya una buena comunicación, el nexo entre dos personas que permite que comprendan mutuamente sus sentimientos y motivos, sea entre iguales o de un adulto con un joven.

Para que la empatía funcione, no hay que mezclar la relación ni a las personas con el problema, hay que trabajarlos independientemente, por separado. También será necesario en el centro y en el aula que se cree grupo, es decir el sentimiento de pertenencia y cohesión será un elemento necesario para poder apelar al compromiso y a la responsabilidad, al efecto de nuestras acciones sobre los otros.

1. Feed-back

Apoya y estimula modos de comportamiento positivos, corrigiendo los inadecuados, y ayuda a comprender mejor al otro. Gracias a la participación que promueve, favorece el aprendizaje.

Para ponerlo en práctica debe hacérsele saber al otro lo que uno siente y piensa sobre sí mismo y sobre el otro y diciéndoselo recíprocamente. Tiene en cuenta las necesidades de los implicados, está orientado al comportamiento que puede ser modificado. No se impone, por lo cual debe examinarse la buena disposición de los implicados, es decir, que no haya actitudes defensivas. También ha de considerarse que el momento sea adecuado, las motivaciones que lo impulsan así como la relevancia de la información que se trata. Cuando ya se establece la comunicación, la empatía aumenta. Luego deben hacerse explícitos los sentimientos, para que haya confianza y la consecuente retroalimentación, para que la relación se consolide.

2. Escucha activa

¿Estás realmente escuchando o solamente esperando que llegue el turno para hablar? Esta es la pregunta clave para determinar si realmente escucho o escucho activamente. Significa dejar de lado el propio punto de vista para “sintonizar” con el del interlocutor. Esta herramienta es bueno utilizarla para obtener más información, corroborando datos, para que el interlocutor sepa que ha sido escuchado con exactitud.

Cuando escuchamos activamente estamos preguntando, parafraseando, pidiendo aclaraciones, acotando y contextualizando. Algunas formas de utilizarla pueden ser por el eco (repetición de lo que ha dicho el otro), la reformulación (expresar con las propias palabras lo que se ha entendido), aclarando puntos o temas en cuestión, resumir y ordenar información o el reflejo del sentimiento, que es la expresión de lo que hemos percibido del otro.

Las pautas a seguir son:

• No hablar de uno mismo.
• No cambiar de tema.
• No aconsejar, diagnosticar, tranquilizar, animar, amenazar, sermonear, criticar u hostigar.
• No dar lecciones, mandar, consolar, aprobar o desaprobar, interpretar o ironizar.
• No ser sarcástico, no ridiculizar, descalificar o subestimar al otro o a sus sentimientos.
• No pensar por adelantado lo que va a decir el otro.
• No ignorar o negar los sentimientos de la otra persona. Observar la comunicación no verbal.
• No fingir que se ha comprendido si no es así.
• Preguntar cuáles son sus necesidades, preocupaciones, ansiedades y dificultades. Hacer preguntas que faciliten la comunicación, pero tampoco es convertirlo en un interrogatorio.
• Demostrar que se le está comprendiendo. Repetir lo que se considere que es el punto principal.

No es sólo devolver información o impresiones, es también escucha pasiva, es decir, silencio interesado o expresiones verbales o gestuales de aceptación y receptividad, mostrando interés; es comprender empáticamente, es decir, poniéndose en el lugar del otro.

3. Asertividad

Consiste en ser capaces de exponer el propio punto de vista, emociones u opiniones sin provocar una actitud defensiva. Es explicar cómo se ven las cosas, cómo es la situación en lugar de decir qué deberían o no hacer los demás. No significa retirarse, pero tampoco combatir. Es una frase auto afirmativa que le dice a la otra persona lo que se piensa sin culpar al otro, sin exigirle cambios, no se lo pone como contrincante. Es distinto responder a reaccionar. Es un instrumento para la consecución de un fin, a la vez de un medio para quedar satisfecho consigo mismo. Su estructura es:

1) Exponer la acción o el hecho: “Cuando...” (No utilizar palabras irritantes. Hacer una descripción objetiva).

2) Respuesta: “Yo siento....” (No culpar. Indicar el grado de aflicción - cuando sea adecuado -. Si no se le ha atacado, podrá considerar la situación. Es necesario moverse en terreno seguro, sobre lo que se conoce, los hechos y cómo se siente).

3) Fundamentación: “porque...” (Explicando que es lo que molesta o afecta)

4) Resultados que se prefieren obtener: “Y lo que yo quisiera/necesitaría es que...” (No expresarlos como una demanda. Mientras no se dependa de la otra persona, el bienestar propio no está en manos de otros, a la vez que se aumentan las opciones para la resolución).

Requiere comprender las propias limitaciones y las del otro, por lo que se favorece el autorrespeto y el de los demás. Establece su posición con claridad y genera autoconfianza. Permite a la otra persona saber que se le comprende y cómo uno se siente. Por lo que pone límite a situaciones de abuso o invasiones, sin invadir ni agredir al otro.

 

Otros ejemplos de resolución de conflictos

Los cuatro componentes del modelo de la CNV de Rosemberg

Observación:

En primer lugar observamos lo que ocurre realmente en una situación dada, lo que dicen o hacen los demás: ¿sirve o no sirve para enriquecer nuestra vida?, el truco consiste en saber expresarlo claramente de modo que no incorpore ningún juicio ni evaluación; poder decir simplemente que cosas que hace la gente nos gustan y cuáles no.

Sentimiento:

Luego comprobamos como nos sentimos. ¿Nos sentimos dolidos, asustados, alegres, divertidos, irritados, etc.?

Necesidades:

En tercer lugar decimos cuales de nuestras necesidades guardan relación con los sentimientos que hemos identificado.

Petición:

Una vez reflexionado hacemos nuestra petición.

El componente número cuatro se centra en lo que esperamos que haga la otra persona para enriquecer la vida de ambos

Ejemplo:

Una madre dice a su hijo adolescente: “Félix, me molesta ver dos calcetines sucios hechos una bola debajo de la mesita del café y otros tres al lado del televisor, porque estoy necesitando Mas orden en las habitaciones de la casa que compartimos.

Acto seguido la madre abordaría el componente número cuatro, que es una petición muy específica: ¿estarías dispuesto a recoger los calcetines y llevártelos a tu habitación o meterlos en la lavadora?, el componente número cuatro se centra en lo que esperamos que haga la otra persona para enriquecer la vida de ambos.

¿Para qué nos sirve la Comunicación No Violenta?

• Ayuda a buscar la satisfacción de nuestras necesidades (o por lo menos a reconocerlas) y hacer lo mismo para las de los demás
• Ser congruentes con nosotros mismos
• Desarrollar claridad sobre lo que somos, lo que queremos y lo que decimos,
• Reducir el estrés de la vida cotidiana,
• Nos da recursos para situaciones difíciles,
• Crear más la armonía y la seguridad en nuestras relaciones con los demás
• Desactiva y transforma la agresión y la ira,
• Gestión de conflictos mediante la búsqueda de la satisfacción de todas las partes implicadas,
• Mejora el escuchar y entender a los demás,
• Adoptar una posición con precisión y autenticidad,

Ejemplo de Método sencillo para solución de problemas

El método es una receta muy sencilla pero eficaz que ayuda a aclarar el problema, la toma de decisiones y canalizar el conflicto hacia la reflexión; es una forma de autocontrol. Elizabeth Crary* lo denominó como PIGEP, que consiste en:

• Parar: cuando se detecta el malestar o enfado no reaccionar sino detenerse a pensar lo que se va a decir y a hacer. No dejarse llevar por el primer impulso.

• Identificar: definir el problema, diferenciar las necesidades de los deseos. Hablar con el otro sobre su versión de los hechos y contarle la propia. Evitar las etiquetas o juicios generales que obstaculicen el “poder hablar”.

• Generar: ideas espontáneas, posibles soluciones, que sean distintas propuestas para resolver el problema, sin restricciones. La racionalidad de las mismas se sopesará en el paso siguiente.

• Evaluar: entre todas las ideas seleccionar las más viables, las que más satisfagan a las necesidades de cada una de las partes.

• Planificar: la puesta en marcha de las soluciones propuestas previendo los posibles obstáculos que puedan surgir para hacerla lo más realista posible. Elaborar un plan, agenda o contrato para implementarlo.

El beneficio secundario que aporta además esta pequeña receta es que, una vez familiarizado con ella, da al alumno “autonomía” en el sentido de que es capaz de utilizarla para obtener un beneficio en una negociación sin la necesidad de la intervención de un adulto. Esta “receta” se puede aprender a utilizar con éxito desde los tres años; sería aconsejable probarla, sobre todo cuando con otras estrategias no se han obtenido resultados favorables.

El desarrollo de estas habilidades aumentará en la persona la sensación de control sobre sus actos y en consecuencia la confianza en sí mismo, por lo tanto, aumentará también su autoestima

Este método sirve para que por medio de unos sencillos pasos, un alumno que asume su “culpabilidad” o su implicación en su actuación y pueda asumir responsabilidades en la “reparación”. Pero para la aplicación de este tipo de intervenciones deberá profundizarse bastante sobre el “porqué” de sus actuaciones y el de cómo ayudarle a reconducirlas.

Tratando de introducir estos aprendizajes a un nivel cotidiano, es más fácil luego incorporarlo en problemas más complejos. Lo más difícil es cuando es un procedimiento “extraordinario”, ya que complica su aplicación por el desconocimiento de su eficacia y funcionamiento. Por eso siempre será más efectivo utilizándolo en situaciones más sencillas, para dar los “primeros pasitos” sobre un terreno más seguro. 

BIBLIOGRAFIA:

MARTINEZ ZAMPA, Daniel: Mediación educativa y resolución de conflictos, Ediciones Novedades Educativas.

PIMENTEL, Manuel: Resolución de conflictos. (2013). ED. Plataforma Empresa.

FOLBERG y TAYLOR. Alison: La mediación: la resolución de conflictos sin litigio. (1996). ED. Limusa.

B. ROSENBERG, Marshall: Comunicación no violenta. (2006). ED. Gran aldea editoriales.

FHISER, Roger y URI, William: Obtenga el SI, "El arte de negociar sin ceder". (2000). ED. Gestión.